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有些企业很幸运，它们所在的行业在经济衰退期间表现得很有弹性. 然而，对于那些站在外面的人来说，透过这个独家俱乐部的窗户，他们并没有失去一切.

正如在 6个最能抵御经济衰退的行业在美国，衡量一个行业是否能抵御衰退的标准不是它的销售业绩. 将抵御衰退的行业联系在一起的关键主题是，它们利用了消费者某种形式的内在行为需求:必需品或质量. 所提供的有形产品或服务是其衍生品, 因此, 任何企业都可以采取一些步骤来建立抗衰退的特征.

说到行为, 具体来说，就是那些慢慢累积起来形成雪崩，形成衰退的因素.

经济衰退影响叙事

经济衰退被定义为经济严重萎缩的时期，商业活动迅速下降，GDP随之下降. 在一些经济体中, 从技术上讲，当GDP连续两个季度收缩时，就会引发衰退. 在美国，经济衰退才是 宣布 更主观地说，是由国家经济研究局的一个小组提出的. 下图显示了美国近代经历的所有衰退.

可以看出，美国经历了多次严重程度不同的衰退. 1929年至1933年的大萧条雕刻了26个.美国GDP下降了7%, 而互联网泡沫破裂后的经济衰退仅持续了8个月，成本仅为0.3%.

为企业, 经济衰退事件尤其不祥，因为它会对正在进行的业务产生影响:

• 收入随着市场情绪转向“避险”，销售额下降，一些客户最终消失.
• 成本一个全面运作的企业不可能不经历极大的痛苦就迅速转变和削减产能, 无论是从人力资本还是机器的角度来看.
• 操作供应链可能因其利益相关者的重组或破产而不可逆转地中断.
• 资本当前位置随着股票市场因新股发行而关闭，以及信贷额度消失导致债务成本上升，金融健康状况可能进入不确定的风险期, 利率飙升, 或者违反契约的惩罚.

什么导致了经济衰退?

由于经济衰退是消费者信心低迷的时期，最终导致支出和商业活动减少，因此有一系列领先指标可以表明经济衰退即将来临. 高利率, 房价下跌, 公众指数的熊市是人们普遍依赖的指标.

在事后分析中定义衰退的是，通常有一个围绕时间建立起来的潜在叙述，然后崩溃. 时局通常都很好, 某一经济领域的活动不断升级到更高的水平. 评论人士开始怀疑我们是否处于泡沫之中，以及泡沫何时会破裂. 然后，火绒盒以微小的方式着火，然后迅速蔓延. 例如，如果我们看看美国最近的三次衰退，它们都伴随着泡沫破裂:

• 2007-09年:房地产价格被推至历史高点，受 次级抵押贷款和资产支持证券泡沫. 最终, 违约赶上了雷曼兄弟(Lehman Brothers)的流动性状况，引发了一场传染性的崩溃.
• 2001年: 互联网泡沫 接连不断的公司丑闻严重打击了投资者的信心, 之后是9/11袭击.
• 1990-91年:紧缩性货币政策出台，以平息危机 房地产泡沫在美国，伊拉克入侵科威特引发的油价震荡使该国经济陷入螺旋式上升.

许多人依赖的一个这样的指标就是收益率曲线倒挂的时间, 这意味着短期借贷比长期借贷更便宜. 虽然不完美，但你可以看到方向的变化在很大程度上与S对应&标普500的峰值价格，然后带来经济衰退.

如何让你的企业抵御经济衰退?

致力于让你的企业抵御经济衰退是一种比试图让你的企业防御更务实的方法. 防御性会导致在繁荣时期业绩下降的妥协, 为了经济萧条时期的弹性安全. 我所说的抗衰退更多的是指让你的企业抗冲击, 赋予它灵活性和敏捷性，以避免跌落悬崖，并准备好在随后的好转中茁壮成长.

横向一体化

横向整合的业务可以构建多样化的产品组合, 哪一种能像海绵一样抵御衰退的冲击. 如果我们回想一下提到的消费品公司 经济衰退的行业 article, 他们提供的产品可以触及房子的每个部分, 这让它们更能起到减震器的作用.

垂直整合对于想要建立成本的公司特别有用, 或者质量优势, 通过严格控制生产链. 这种方法的缺点是，在一个特定的领域, 他们把鸡蛋放在一个独特的篮子里.

当我们看到企业在不同领域进行抽象投资时, 或者收购其他领域的公司, 这是他们拓宽视野、发展更多投资组合方式来分散风险的一个例子. 然而，投资必须有一个有效的理由，并与核心业务有明显的协同效应.e.(不是波池启动).

可伸缩和灵活的生产单元

WeWork的IPO招股书如今已经失败，人们对它的诸多不满之一是，它在经济衰退期间对自己的命运态度冷淡. 该公司认为，由于客户希望在动荡时期获得更灵活的租赁安排，它在经济衰退期间的表现会更好. 在隔离, 这确实是一个有效的论点, 但WeWork未能解决的是其模式的另一面:与办公供应商之间的租赁安排. 在提供短期办公安排的同时，与底层建筑的长期租赁安排捆绑在一起，实际上是一种非常冒险的策略，在经济衰退期间可能会适得其反. WeWork迅速收缩生产要素的能力将受到削弱.

一个不受经济衰退影响的企业可以迅速而无痛地收缩或扩大其生产方法. 这包括从固定资产资本到实际人力资源. 回到横向整合的问题上来, 这就是为什么控制整个生产链可能是一个危险的前景.

公司应确保其生产方法具有一定程度的灵活性和延展性, 要么被部署到其他活动中，要么被分包到其他地方. 处理人力资本的标准说法是.e.在经济衰退期间，对快速裁员难易程度的质疑. 我所支持的一个更为乐观的前景是，确保员工都是这样 跨职能 而且可以身兼数职，允许管理层在需要时无缝地转变战略.

创造非弹性需求

如果你的生意合法地提供了生活必需品或著名的奢侈品, 那么你将处于一个幸运的位置，拥有非弹性需求特征. 对其他人来说，重点是建立忠诚度. 在一个非常基本的层面上, 这可以通过NPS分数和积极回应反馈来持续衡量. 在更实用的层面上，考虑忠诚度计划和持续服务的奖励. 航空公司在近半个世纪前推出的飞行常客计划已经发展壮大 患狂犬病的 忠诚和 游戏化 从他们的客户那里得到的影响 成功 对于航空公司.

试着创造一种方式，让客户体验随着服务的使用而自然改善. 流媒体服务的算法建议, 一键式签出, 在预计发薪日提供特别优惠都是公司利用趋势来建立数据护城河的方式，以提高现有客户的服务便利性.

不要被夹在中间

迈克尔·波特的核心原则之一 竞争战略 一家公司是否不能满足所有人的需求，必须专注于通过成本领先或质量差异化来实现领先. 在这两方面有一个明确的指引，将确保企业走在正确的道路上，并在经济衰退期间保持忠诚.

This is particularly important for startups that try to be everything to everyone; instead, 找到你的滩头阵地，成为它的主人. 尽管面对商业街的几乎是连续不断 生存危机 我们看到的是商店关闭和合并 折扣零售商 和 定制的产品 茁壮成长是因为他们清楚地专注于一个目标:价值(成本领先)或质量(差异化).

把现金存起来以备不时之需

在经济衰退期间，拥有一系列的金融资本来源会给企业带来优势. 它可以确保跑道足够长，以应对任何活动的减少, 但更重要的是, 它提供了可选性. 在经济衰退期间, 资产变得更便宜(并陷入困境), 劳动力供给增加, 哪种方法能提供更多的选择来找到优秀的候选人.

手头有现金是利用经济衰退为其后果做准备的好方法，并确保机会被资本化. 在2007-2009年的经济衰退期间, 亚马逊继续大举投资，收购了12家公司, 尽管这是一个保护性盘整的时期. 其中一些名字, 比如Zappos和Audible, 都是非常著名的品牌, 这些已经成为亚马逊产品的重要组成部分.

耐心会有回报

与私营公司相比，上市公司更难以抵御经济衰退. 实现季度目标和分配股东的压力会让管理者难以承担为未知事件(甚至可能不会发生)做准备的任务.

家族企业如此具有弹性和持久的原因之一是，由于他们的代际时间框架，他们的思维往往要长远得多. 收入在1亿到30亿美元之间的美国家族企业不太可能与同行相比，在经济衰退期间失败的可能性更大.

未来有趣的是，越来越多的年轻公司保持私有状态的趋势是否会对抗衰退特性产生影响. 而 私人投资者 那些为高速增长的初创公司提供资金的人并不是仁慈的利他主义者, 他们的投资时间远长于下个季度.