当旨在满足一种需求的系统面临截然不同的需求时，全球卫生危机凸显了破坏性挑战. 在这种环境下, 对于创新者来说，跃跃欲试，热情地提供大量新发明是很诱人的, 利用完善的产品和服务创新实践. 快速发展的团队, 经常利用尖端技术, 吸引用户, 快速失败, 当他们急于解决特定需求时，他们会快速学习.

这些有针对性的解决方案被故意限制在范围内，这限制了它们的影响. 在埃博拉病毒危机期间. 汉斯·罗斯林抱怨道, “我们的软件开发人员不断推出新产品, 毫无意义的埃博拉应用程序(应用程序是他们的锤子，他们迫切希望埃博拉成为一颗钉子). 但没有人跟踪行动是否有效.“残酷的事实是，复杂的系统问题无法通过零敲碎打的发明来解决. 它们需要用更加雄心勃勃的系统解决方案来解决.

当然，对系统级创新的需求并不仅限于世界舞台. 每个行业的组织都经常面临根本性变革的挑战, 存在的威胁使他们的市场商品化或使他们的角色过时. 应对这些对现状的破坏，需要一套新的创新能力. 我们需要有意识地创造大胆的原创系统，为更难的问题提供更大的解决方案.

渐进式改进的诱惑

渐进式改进(通常)是明智的投资. 这些重点突出、定义明确的改进有一条清晰的道路，可以在现有成功的基础上进行构建. 它们使已经有效的东西变得更好或更大.

• 改进性能和更新技术
• 添加或改进功能
• 延伸到邻近的机会

因为每一个改变都建立在成功的基础上，这些投资很容易被证明是合理的. 除了, 因为渐进式的改变是建立在现状的基础上的, 它很容易定义和执行. 在一个稳定的环境中, 很少有人会因为擅长这种稳定的进步而被解雇.

颠覆性的三大威胁

渐进式改进是一种有效的策略——直到它不是. 维持现状的持续成功的条件最终会改变, 将组织暴露在三个灾难性的破坏性威胁之下.

破坏可能始于增长的终结. 现状曾经无限的潜力终于达到了 高原 在哪里，渐进式改进不再带来新的成功水平.

机会成熟了, 随着新的竞争者的涌入, 即使执着于过去的成功也变得困难. 由此产生的 商品化 侵蚀了原有的优势、尊重和盈利能力.

更具破坏性的是，颠覆性的新进入者可能会创造出一种全新的产品，从而取代现有企业 不相关的和过时的. 用拉里·唐斯和保罗·努内斯的话来说 大爆炸破坏, 这些改变游戏规则的公司“同时以更好、更便宜的价格进入市场”, 以及更多定制的[…]展示赢家通吃的结果.”

当现状的基础被一扫而空, 没有机会从一系列执行良好的小变化中获益. 只有大胆地向新的价值主张迈进，才能为未来的持续增长奠定基础. 这不是什么突破性的新闻. 每个人都听说过曾经备受尊敬的公司突然搁浅的故事.

在晴朗的天空下弃船

世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布将这一历史时刻描述为 第四次工业革命在美国，变革“以指数而不是线性的速度发展”. 此外，它正在扰乱每个国家的几乎所有行业. 这些变化的广度和深度预示着整个生产体系的转变, 管理, 和治理.”

有充分的证据表明，这并不仅仅是夸大其词, 这引出了一个显而易见的问题:为什么没有更多的领导者放弃渐进式创新带来的轻松舒适，转而拥抱自己的颠覆性变革? 为什么故意挑战现有系统并为新现状奠定基础的做法不常见?

第一个原因源于勇气和远见. 中断通常不会及时宣布，无法准备适当的应对措施. 麻烦的早期迹象往往是看不见的，一旦确定就会迅速发展. 这就产生了大胆行动的必要性, 自信的改变，甚至在组织的其他部分经历一个紧迫的需求之前. 这就像在天空晴朗的时候选择弃船.

创意死胡同

勇气和远见并不是成功重塑组织的唯一障碍. 还有一个更深层次的挑战需要克服，这个挑战根植于创新实践.

而每一个商业管理专业的学生都在逐步改进的实践中得到了彻底的指导, 这些熟悉的, 久经考验的技术并不适合颠覆性创新的挑战.

即便如此, 当组织面临生存威胁时, 他们经常求助于他们熟悉的工具, 依靠增量思维和实践来推动变革. 不幸的是, 专为小型企业设计的工具, 经过衡量的改变会导致更雄心勃勃的努力进入三个创造性的死胡同.

• 银弹思维(小). 利用灵感驱动的头脑风暴技术, 渐进式革新者寻求找到拯救世界的灵丹妙药. 不幸的是, 贴在便利贴上的想法很少能够创造出具有变革性影响的原创价值主张.
• Naïve解决问题(简单化). 这个世界充满了显而易见的问题. 虽然指出一个挑战并提出一个简单的解决方案很容易, Naïve对难题的回答往往忽略了问题没有解决的原因.
• 次优解决方案(低于标准). 全世界都有前所未有的创造能力. 每一个好的问题和令人兴奋的机会，都有许多富有想象力的头脑在思考. 仅仅解决问题是不够的, 解决方案必须既独特又卓越，才能从不可避免的创意竞争对手中脱颖而出.

对于“勇敢的”变革推动者来说，看到自己的想法被那些了解颠覆现状所需的创造性变革规模的人否决，可能会感到非常沮丧. 可悲的是，即使用心和努力，一个增量 创新方法 就是无法应对自我颠覆的挑战.

巨额预算有时被用来掩盖这些不足. 例如, 技术再平台化项目通常被定位为组织对未来承诺的证明. 然而,, 即使这些项目拥有尖端技术, 他们经常重新构建强化现状的应用程序.

用复杂性创造

颠覆性机遇的复杂性是渐进式创新常常失败的根源. 维持现状不是一件小事或简单的事情. 取代它需要一个能够以新的和原创的方式创造价值的整个系统. 这些雄心勃勃的战略并不是一种新产品或服务, 它们需要一组相互关联的参与者, 行动, 和资源.

研究过去颠覆了他们所在行业的前沿思想, 很明显，它们是复杂的系统，有很多活动的部分, 不同的演员, 以及巧妙构建的激励机制. 有意创造这种颠覆性的机会需要一个组织去想象, 设计, 并实施一个系统，该系统具有:

• 复杂性和规模. 这个系统必须足够成熟和复杂，才能产生有意义的影响. 它必须为一个重大问题提供实质性的解决办法.
• 完整性和一致性. 系统不遵循80/20法则. 只做最重要的20%是不够的. 复杂的系统只有在各部分协同工作时才可行. Naïve，不成熟的想法是不够的.
• 独特的优点. 在竞争激烈的世界里, 新制度必须汇集独特的资源, 思考, 以及其他人无法轻易复制的能力. 它必须以独创性和卓越来完成困难的事情.

几乎可以肯定，这些相同的因素是维持现状的过去成功的核心. 颠覆性创新者面临的挑战是找到一种方法，有意地提供同样程度的复杂性, 完整性, 以及未来系统的独创性.

踏上复杂之旅

创造复杂的系统是令人兴奋的. 世界为系统创新者提供了一个庞大的行动者工具包, 资源, 以及可以用来实现大胆新想法的工具. 利用这种创造性的恩惠需要一种不同的创造性旅程.

步骤1:提炼复杂性/查看系统

各种各样的行动者和行动可以构成破坏性的挑战和机遇, 丰富的复杂性提供了大量的创造机会. 这是进入复杂性的第一步, 可视化组织中错综复杂的生态系统是如何运作的，这是非常有用的, 描述技术和资源的混合工具箱, 并系统地发掘潜在用户, 合作伙伴, 和合作者.

看到这些广泛的模式和系统使谈论和思考复杂的事情成为可能. 令人惊讶的是, 许多组织看到或讨论其部门甚至其自身运营的大图景的能力有限. 一个广泛的, 整体视角要求思维超越日常工作的专业焦点. 在大多数组织中, 个人和部门已经掌握了大象的近距离观察, 但是很少有(如果有的话)整只野兽的照片.

一个支离破碎的世界观是一个糟糕的起点，不利于原创的、全面的思考. 如果一个组织的成员想要合作创造大胆的想法, 他们需要将分散的见解汇集在一起，形成一个关于世界如何作为一个整体运行的共同观点. 在理想的情况下, 这个大的视角被捕捉在可视化模型中，这些模型提炼出了相互关联的参与者网络背后的混乱复杂性, 资源, 和功能.

步骤2:想象一个目标系统

渐进式创新者可以专注于明确定义的挑战. 与此形成鲜明对比的是, 颠覆性的机会建立在原始系统的基础上，这些系统打破了界限，以全新的方式工作. 这不是一个小的改变，也不是对一个被充分理解的世界的扩展. 颠覆性的 产品领先 故意陷入未知, 用一群重新设想的演员来取代现状的基础, 角色, 和工具.

愿景的规模与不确定性的程度相结合，产生了一个创造性的困境. 不可能简单地将一系列机会主义的变革串联在一起，希望它们将导致一个精心设计的系统，从而改变游戏规则. 与此同时，进入复杂系统创造的旅程无法提前完全规划出来. 有太多的未知, 依赖关系, 以及在此过程中需要发现和解决的紧急属性.

颠覆性创新者通过创造未来系统的目标愿景来解决这个难题. 这个关于世界运行方式的大图景突出了关键角色, 的相互作用, 激励, 这些资源汇集在一起，创造了一个可行的系统. 虽然不是每个细节都将被定义, 这种对目标系统的整体看法就像远处的一颗恒星, 一个长期发展的创意之旅的指南.

第三步:发展未来

最终, 颠覆性创新的目标是创造一个完整的, 开创创造价值新途径的独创系统. 目标远景描述了最终解决方案的整体视图, 但这仍然留下了一个悬而未决的问题，即如何在实践中实施这个变革性的新系统.

尝试将项目分成几个部分，然后在最后简单地组装这些部分是太冒险了, 希望这一切都能神奇地一起发挥作用. 随着工作的进行，有太多的未知、不确定和有待发现的东西. 结果是, 相互关联的行动者和行动的纠缠需要作为世界的一部分而发展，这个世界本身既混乱又不断变化.

最终系统的一小部分可以用来引导这一进化之旅. 每个薄片都建立了一个新的功能，其中系统的多个元素相互协作和交互. 薄片允许创新者看到不同的元素是否会按计划协同工作. 它还提供了洞察力，使人们能够绕过障碍，追求意想不到的机会.

创意之旅是有意包容的, 可能会影响到整个组织, 其合作伙伴, 同时也吸引了新的合作者. 随着每个片的实现, 它使努力更接近目标愿景, 随着系统的发展，哪些可能会被调整和修订.

构建敏捷企业

这种与复杂性的敏捷舞蹈可能与为自上而下的管理和严格的操作程序而设计的组织不一致. 高度重视的最佳实践，如严格的项目管理，甚至是独立的创新实验室，通常都不能为破坏性系统创新提供所需的支持.

需要创建一个更加敏捷的企业来支持破坏性新系统的发展. 因为雄心勃勃的系统变革涉及广泛的参与者, 整个组织将需要参与一系列的探索和适应. 将变革的工作下放给一个经过专门培训和授权的团队是不够的, 需要更多的人和机构共同努力，塑造这种变化.

敏捷性需要被确立为一种企业能力, 使组织的每个部分都有可能适应并为创造性之旅做出贡献. 这就需要新的过程和激励机制，专注于创建和测试系统变化的薄片. 思维和制度需要更有适应性，更着眼于未来.

显然，这种组织转变本身就是一场变革之旅. 然而，掌握敏捷复杂性的回报是可观的. 变革的革命正在席卷各行各业, 很少有组织能够固守现状. 善于颠覆提供了一条大胆而令人兴奋的前进之路.