没有一个单一的框架来指导企业进行并购交易. 如果有，那么 失败 M利率&A可能不会一直这么高——高达90%.

而不是, 每家公司都必须确定并理解促成成功交易的原则，并利用这些原则制定自己的有效战略，并坚持到底. 事实证明，这种方法对大公司来说更容易. 研究 结果表明，规模越大的企业在使用M时越成功&A, 可能是因为他们有经验和资源来开发和实施他们自己的剧本.

较小的公司不太可能有M&这是一种经验，所以他们的交易失败的可能性更高. 在中低端市场，收购已成为更频繁的焦点, 那些年收入不足1亿美元的企业正在积极寻求扩大规模的地方, 尤其是当他们被 私人股本 公司. 在这种情况下，缺乏经验是一个挑战.

他表示:“在中端市场，你必须更周到、更实际、更务实。 罗希特斯利瓦斯塔瓦他是M&A和技术转型咨询公司Vertigo Advisors于2021年加入Toptal的网络. “它的范围和规模将与大型并购不同, 哪些有预定义的集成团队. 你可没时间问500个问题. 你必须把它浓缩成20个定义明确的问题.”

尽管如此，较小的公司仍然可以从指导企业级管理的原则中学习&A. M&A在任何尺度上都是复杂的，充满了特质和惊喜. 在本文中, 我们将研究专家们一致认为构成每一个成功的M的基础的三个原则&一笔交易:深思熟虑的策略，彻底的 尽职调查以人民为中心的一体化.

是什么造就了一个成功的M&A?

不管它们的大小, 公司是复杂的实体, 反映了他们的行业对产品的特殊方法, 市场, 技术, 顾客和他们自己的历史. 收购和整合一家公司很复杂, 而这一过程也带来了无数犯错的机会. 每一个M的挑战&A是弄清楚如何实现预期的目标和利益，同时避免可能削弱它们的错误.

如果一项收购没有带来预期的好处，它就被认为是失败的. 但这些预期往往是基于在交易谈判和完成阶段形成的错误假设. 这些错误通常在收购方试图整合员工时才会出现, 操作, 或者它想要的客户群.

“M&A是公司的婚姻，”他说 Anuar Heberlein他曾是贝恩(贝恩)的高级副顾问 & Co. 谁在2016年加入了Toptal的咨询网络. “先是约会，然后决定结婚. 如果你真的通过尽职调查了解了另一家公司，应该不会有什么意外或不一致.”

提高收购方成功的机会, Heberlein和Srivastava等专家专注于这一过程中必不可少的三个阶段, 无论是概念上还是实践上.

M&一个策略. 这描述了追求这笔交易的原因. 它可以是非常具体的，例如, 购买公司资产的基本原理, 比如它的客户或者它控制的一些专利. 也可以是更广泛的——为什么一家公司在进行地域扩张或寻求业务多元化时寻求收购. 不管, 正确把握细微差别是至关重要的，因为这种策略会推动决策过程. (一些买家，比如私人股本公司，可能会把这种策略称为投资论文.)

尽职调查. M&发现过程是多方面的. 它形成了决定潜在投资回报的假设，同时也有助于创建交易完成后的整合清单. 在这一点上，分析收购者和被收购企业之间的一致性是至关重要的，以便像技术这样的元素, 人员, 文化是可以相互融合的. 越勤奋，越容易整合.

全力投入. 在最后阶段, 称为PMI, 业务或人员被整合，任何关于收入和增长的错误假设都将产生协同效应, 合并节省的成本, 文化契合度将变得明显. 在这一点上，惊喜往往会出现, 关闭前的失误和捷径会暴露出来. 一份执行良好的采购经理人指数减轻了后期失望带来的影响, 但一个执行不力的协议可能会破坏一项原本构建良好的协议.

尽管每个阶段都有其潜在的缺陷, 有一些原则可以帮助你完成M&A.

原则1:让你的策略指导你的过程

交易的动机有很多，M&A策略反映了这种多样性. 许多公司面临的挑战是理解他们的战略可以表达收购公司的愿望 和 提供一个经得起审查的数据驱动的行动计划. 例如, 一家科技公司收购另一家企业，只是为了得到自己珍视的软件开发人员，这种情况并不罕见. 如果论文是通过收购来积累人才, 那么，尽职调查的首要任务之一就是确保制定留住员工的协议, 重点关注PMI.

但事实并非总是如此. “当战略从执行团队传递给执行团队时，往往会忽略大局,” 奈尔Augusthy他曾担任强生亚洲首席财务官，负责收购业务 & 约翰逊加入了 Toptal的咨询网络 in 2021.

记住整个过程, 制定稳健而实用的战略的第一步是了解一家公司寻求收购的原因. 企业收购者通常被分为两类:主要关注独立产生现金能力的财务买家，或专注于通过整合产生协同效应的战略买家. 但实际上，这些类别之间存在显著的重叠, 尤其是在交易从谈判到执行的过程中. 的 公司财务学会 提供了一系列常见的并购动机:

• 该交易通过合并后的实体创造的创收协同效应创造了价值.
• 该交易通过减少业务重叠产生的成本节约协同效应创造了价值.
• 收购是通过进入新市场或提供新产品或服务来实现业务多样化的努力.
• 此次收购将扩大公司的财务能力，以推进业务发展, 或者，它将通过创造亏损来减少纳税义务.

关键是要确定被收购公司最重要的是什么——客户, 知识产权, 等.并让它驱动M&一个过程.

当然，即使是一篇条理清晰的论文也可能出错. Heberlein曾与一家薪资公司合作，该公司通过收购其他遵守本国人力资源法规的薪资公司，向全球扩张, 但它没有充分认识到将每家公司使用的不同软件解决方案结合在一起的复杂性, 反映出尽职调查的差距. 整合的成本最终摧毁了看似稳固的扩张战略所带来的财务收益.

“这种情况经常发生, 尤其是在软件领域,Heberlein说, 除了与Toptal合作，他还是商业和金融咨询公司STRATYGIKA的创始人和管理合伙人. “你拼凑出一个弗兰肯斯坦，一旦你改变了最小的东西，一切都崩溃了.”

甚至收购的目标也会改变. 奥古斯回忆说，在他离开J&J . to创立了咨询公司VADN Group&J收购一家公司是为了进入其供应链. 到整合进行的时候，焦点已经转移到公司提供的产品上. 这很好, 他说, 但至关重要的是，战略和过程, 包括目标公司的估值, 是否更新以反映这种演变. 衡量成功或失败的标准应该反映交易的现实情况.

原则2:不要吝啬于尽职调查

M&从概念的角度来看，战略是具有挑战性的. 尽职调查同样具有挑战性，但从实际角度来看. 在公司确定其业务目标之后, 它必须开始探索被收购企业的技术和人员等因素, 根据它的发现，哪一项将导致建立路线图的进程. 这张地图将使交易接近尾声，并为整合提供清单.

这一发现的要素是:

商业尽职调查. 收购公司分析目标公司填补其市场利基的情况，以及该市场可能如何演变, 注意这将如何与买方的计划相一致.

预言 前所未有的事件 对公司的影响是 艰难的, 但商业尽职调查可以帮助你预测市场变化和其他影响你投资的因素&一个评估. 即使你只是为了一个目的而收购一家公司, 比如它才华横溢的软件工程师, 了解其产品或服务的定位至关重要，因为这会影响到交易的估值. 也, 你进行收购的理由可能会随着交易的进行而变化, 正如奥古斯提指出的那样&当J 's决定专注于被收购公司的产品时，它就是这么做的.

在商业尽职调查方面，即使是最聪明的公司也会犯错. 谷歌和微软都付出了高昂的代价 错误 在2000年代收购智能手机制造商, 错误地判断了这些产品在竞争激烈的市场上的影响力.

财务尽职调查. 收购公司调查被收购公司的财务信息, 包括销售, 按产品计算的回报率, 应收账款, 和库存.

M&当财务尽职调查马虎时，一家公司可能会倒闭. 2008年，美国银行(Bank of America)在房地产市场崩溃前的几个月收购了Countrywide，金融尽职调查的不足是罪魁祸首, 引发全球金融危机. 银行巨头的 失败 要完全了解抵押贷款发起人所面临的损失程度，最终将花费400多亿美元.

财务尽职调查和交易前程序的另一个重要特征是对目标公司的估值. 这一点至关重要，因为它有助于确立交易是否成功的基准. 奥古西说:“如果你能正确评估公司，整合工作就会变得容易。.

如果公司估值过高，也会影响到交易的其他因素. 例如，它可以抬高买家同意支付的留用奖金，以留住关键员工. 再想想2000年美国在线(America Online)收购时代华纳(Time Warner)时发生的事情，那次交易命运多舛. 这家当时全球最大的互联网服务提供商的估值为2260亿美元. 但仅仅几个月后，互联网泡沫就破裂了 估值 暴跌至200亿美元左右, 给投资者和利益相关者带来灾难性的损失，并破坏合并.

业务尽职调查. 收购方调查目标公司的商业模式和运作，以确定它是否适合自己.

如果你没有进行充分的研究，现实可能会破坏一个伟大的故事. 例如, 戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz AG)和克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)在1998年合并时曾计划打造一个全球巨头, 但后来他们发现，他们的文化差异是不可能的 网状. 高管们在德国的运作方式与他们在底特律的不同, 他们对公司的愿景也存在分歧.

他表示，大部分运营尽职调查都集中在技术协调上 大卫Crais他于2019年加入Toptal的网络. 这并不罕见, 尤其是在中端市场, 对于像银行这样的成熟公司来说，购买像金融科技公司这样的初创公司是为了提供尖端的产品. 他们常常没有意识到的是，他们需要弄清楚如何将新技术与开发和维护它的人结合起来, 他说. “IT系统集成是巨大的，”Crais说. “但这是系统和人的共同作用.”

家族企业也会带来挑战. 根据Daniel Van Der Vliet的说法 史密斯家族企业计划的教授 庄臣商学院, 家族企业提供了稳定增长的诱人组合, 充足的现金储备, 以及抓住机会迅速行动的能力. 但当员工的忠诚度围绕着家庭身份时, 甚至是特定的家庭成员, 过渡更棘手. “家族企业可以拥有非常强大的文化, 这通常是家庭本身的反映,范德弗利特说. “如果照顾得当的话, 这是一笔巨大的财富, 但如果你试图过多地修补它，也可能是一种损害.”

除了传统的勤奋, 买家必须弄清楚，在公司过渡期间，聘请创始人或家族成员的时间需要多长. 此决策通常对成功的集成至关重要，但也可能在对业务进行更改时出现冲突, 说Crais.

在这个发现过程中，未能完整记录谈判是中低端市场的另一个常见陷阱, 根据 布兰登·克罗他是一名软件和技术高管，于2019年加入Toptal担任顾问. 珀尔曼说，当他把自己的能源信息业务卖给业内一家更大的公司时, 只有计划的组织变更的高级文档, 没有透露招聘和预算等细节. 这些疏漏后来导致了分歧. “当你达成口头协议时，很容易忘记或改变对重要细节的想法,珀尔曼说. “文件让每个人都诚实.”

原则3:在整合过程中以人为本

第一阶段&A是高层次的规划:建立战略或投资论文. 第二阶段是由尽职调查主导的详细规划. 最后一个阶段是执行, 哪一个通常是最具挑战性的，因为它是出了名的惊喜, 使计划变得困难.

在这个阶段，人情味尤其重要. 斯里瓦斯塔瓦说:“并购后的整合必须与人的因素有关。. “大多数交易没有兑现承诺的原因是它们没有关注人的因素——对人来说重要的东西, 如何管理变更, 以及如何通过合并或其他方式最好地激励员工.”

关注员工和他们的担忧可以帮助解决所谓的文化难题, 事实上，在交易失败后，许多参与者往往将其归咎于文化冲突. 根据 咨询 普华永道表示，在收购中吸引和留住人才对获取交易价值至关重要. 虽然保留激励措施有所帮助, 过度以流程为导向的方法或对成本削减等财务目标的执着会毒害企业文化, 拒绝新员工, 并促使人们离开.

即使你在为收购方或支持收购方的私募股权公司工作，作为一名M&作为顾问，你还必须指导被收购公司的员工完成整合. 集成团队必须了解公司的管理实践, 其日常工作准则, 以及如何制定决策，以帮助设定新的绩效目标并最大限度地减少干扰.

一方面, 你必须是夏尔巴人, 帮助被收购的公司了解未来的发展方向, 斯利瓦斯塔瓦说. 另一方面, 你需要能够在财务方面与私人股本公司等所有者沟通，让他们支持确保良好整合的步骤.

中低端市场的另一个教训是，当收购的目标是扩大规模和增长时，要简化运营整合. 许多小公司通常会坚持保留他们开发的后台系统, 或者是他们特有的操作的其他方面. 但他们应该把重点放在被收购的原因上. “除非这是你的竞争优势, 没有人会因为你付发票付得好而买你的帐,斯里瓦斯塔瓦说.

领导层应该把它带回家

M的成功&A可以使用收入增长等指标进行量化, 利润率, 市场份额, 生产力, 或者地理足迹. 但成功的关键可能是难以捉摸的，即使你制定了一个基于原则的计划. 这通常是因为成功的整合在很大程度上依赖于买方的领导和沟通, 哪一种方法可以帮助缓和文化融合带来的一些冲突.

玛丽Zellmer-Bruhn, 明尼苏达大学卡尔森管理学院工作与组织系主任, 他说，收购公司的员工可能会试图在自己和新同事之间划清界限. 领导者应该鼓励部门或单位内的新老员工融合在一起.

“几年前，我与通用磨坊(General Mills)合作，他们收购了皮尔斯伯里(Pillsbury). 十年后，通用磨坊(员工)仍然称他们为‘皮尔斯伯里的传统人士’,’”泽尔默-布鲁恩说, 谁的工作侧重于组织中的团队合作. 如果积分不起作用, 她解释说, 领导者应该强调这些“局外人”身份的价值, 因此，新员工被视为具有独特技能的积极和有意的补充.

领导者向员工讲述的故事至关重要，因为成功的中端市场营销&他说，A几乎总是归结为人与人之间的融合 Morne•威金斯他于2019年加入Toptal担任顾问，专注于企业转型. “有时候我们会迷失在剧本里，”他说. “但这必须由人来完成.”