几乎所有伟大的想法都是从微小的可能性开始的. 经常, 这个想法的产生是因为某人对一个特定领域有足够的了解，他们发现了一个机会. 例如, 市场X中的每个组织都必须使用笨重的旧遗留系统，因为a公司几十年前就占据了这个市场，现在已经停滞不前. 遗留系统不再满足当前的需求，而且价格昂贵.

在逻辑上, 新公司似乎有机会进入并使用新技术，以更低的总成本提供更好的解决方案. 一旦发布，市场上的许多客户将转向新产品. 然而, 进入这个市场说起来容易做起来难, 许多公司甚至在编写第一行代码之前就犯了严重的错误.

确定机会的可行性

正如许多人注意到的那样, 最难卡住的地方是价值曲线的中间, 也被称为“危险区”:

一款高端、高价的产品可以支持一支直接的销售队伍和一个漫长的销售周期. 这是Oracle和SAP的领域. A SaaS 以较低的初始进入成本提供服务可以蓬勃发展, 不需要花费销售人员的成本，因为营销可以获得牵引力. 但是，具有丰富功能集和有点苛刻的实现周期的中型企业SaaS产品是困难的，因为价格太低而无法维持直接销售人员，而对于低入门成本又太高 SaaS的方法 比如Salesforce和Slack.

如果这个想法被困在中间, 有必要重新评估一些假设，看看是否有办法为潜在客户提供低风险和低成本的模式.

在那之后, 为了找出市场上是否存在真正的机会, 机会必须在以下方面得到验证 可用 市场.

确认机会

第一步就是简单地确定潜在市场的规模. 虽然这样的估计总是最好的猜测，但至少它们提供了一个可行性指标. 如果只有三个潜在客户，每个人愿意每年花费100万美元, 这可不是什么好机会. 相反, 如果有10万潜在客户，每个人都愿意花100美元,000元/年, 这确实是一个有趣的市场机会.

可用的市场总是小于整个市场. 为了说明原因，以卖鞋为例. 有7个.地球上有40亿人，从理论上讲，他们都需要鞋子. 所以，理论上总市场至少有14个.每年80亿双鞋(假设每人平均每年买一双鞋).

这些假设是不正确的. 在富裕的西方, 人们每年可能买几双鞋, 而在发展中国家, 年购买量可能要低得多. 然后是贸易壁垒——许多国家不让其他国家卖鞋. 然后是宗教问题——一些国家禁止用皮革(印度)或猪皮(伊斯兰国家)制作鞋子。. 接下来的事实是，鞋类市场高度分散, 与菲拉格慕和鲁布托等高端品牌合作, Clarkes和Nike这样的中档球员, 低端的非品牌.

当入口段被清除时， 总可用市场 会是整个市场的一小部分吗. 所以问题是总的 可用 市场足够大，可以提供很好的机会.

了解销售流程

接下来，了解购买决策是必要的. 如果是个人购买, 个体如何通过觉知被感动, 欲望, 以及购买的决定? 在B2B环境中, 重要的是要找出看门人, 有影响力的人, 最后的决策者. 预算是如何分配的? 在潜在客户的预算周期中，什么时候是展示产品的理想时间? 怎样才能说服必要的人? 是否会依赖中介或合作伙伴? 现在的在位者有什么样的锁定，使潜在客户难以转换, 即使他们喜欢它?

最后，采用该解决方案的总成本是多少? 总成本是产品或服务成本的总和, 它的实现, 当员工在新系统中学习时，生产力会下降, 以及与第三方元素的集成. 如果这个总成本太高，解决方案将不会吸引大多数潜在客户.

在考虑机会空间时，现实一点是很重要的. 有些细分市场似乎提供了巨大的机会，但实际上, 仔细观察, 有一些基本的原因会使它变得困难, 甚至不可能, 卖给他们.

举个例子, 美国的宗教组织部门似乎有许多需求可以通过适当的技术来满足. 然而，这个部分是高度分散的. 有成千上万的小教堂，所以直接销售的方式在经济上是不可行的. 通过社交媒体或其他大众营销渠道接触他们可能效果不佳. 大型宗教组织，如大型教堂和协会，可能更具吸引力, 但在这些组织中找到合适的人是一项重大挑战.

此外, 这样的组织往往不愿意使用未知的产品, 没有正式的内部决策程序, 而且行政运作的预算经常受到限制. So, 最初看起来很有吸引力的细分市场可能会变得非常耗时和昂贵.

市场动态矩阵

了解市场动态是关键. 经常, 可能存在新产品的市场进入策略，使新进入者能够克服挑战, 但首先, 必须准确地了解这些挑战.

So, 我们有必要创建一个市场动态矩阵，以确定理想初始市场的各种结构特征，并明确确定摩擦的来源.

了解市场中的各种动态可以帮助确定任务的优先级，并为可能需要的工作进行预算, 以及确定关键风险和潜在的缓解措施. 这将成为市场进入模式的基础.

确定基本功能

下一步是精确地重新定义哪些功能对目标组织是必不可少的. 根据市场验证活动的信息，可能需要对最小可行产品(MVP)的原始概念进行调整.

MVP必须专注于关键任务的功能. 如果无法满足关键任务需求, 那么，没有什么“好看”的功能足以成功. 这些元素, 虽然对开发团队来说很有趣, 对影响购买决定没有意义.

有时候，关键任务的功能是模糊的，或者比最初看起来要复杂得多.

举个例子, 几年前, 我帮助过一家正在寻找医疗记录空间的初创公司. 由于现有的解决方案陈旧、昂贵且难以使用，因此似乎没有办法 先天的 基础, 这个细分市场已经成熟，新进入者可以以更低的价格提供更好的解决方案.

但, 当我们通过访问诊所和医疗团体实践深入研究细节时, 在与外部第三方系统的交互方面，我们发现了许多意想不到的复杂性. 保险索赔处理就是这样一种依赖. 遗留产品具有用于执行患者索赔处理的四家主要公司的连接器, 每一个都需要一个专业的界面. 数据类型识别, 数据清理, 对于四个连接器中的每一个来说，数据映射都是不同的. 如果不复制所有这些功能，任何新产品都不可能获得市场吸引力. 创始团队在早期并没有意识到这个问题是一个潜在的挑战.

一旦正确理解了技术挑战的严重性, 团队能够重新调整其开发时间, 预算, 总体发展路线图. 我们后来发现了这个问题吗, 在产品开发过程中，这将是昂贵且难以纠正的.

采用摩擦

当试图取代遗留系统时，有时会出现一个困难，即人们发现很难适应新事物，即使新事物更好、更容易使用. 技术人员经常低估这种内在的阻力，因为他们个人已经习惯了接受新技术. 普通人, 然而, 需要专注于他们的核心工作，并且经常讨厌从熟悉的工作转向不熟悉的工作所需要的努力, 即使他们多年来一直在抱怨他们的旧系统.

有时, 有必要找到方法弥合新旧之间的差距，以方便采用, 即使这需要的解决方案并不像纯蓝天实现那样理想.

想要对. 需要

史蒂夫·乔布斯 说 人们不知道自己想要什么直到你给他们. 而这通常是消费产品的情况, 相反的情况是, 以商业为导向的产品, 人们经常有很多 希望 但不能正确理解他们的 需要.

我遇到的一个例子是在帮助实现一个SaaS会计系统以取代旧的客户机-服务器系统时. 客户机-服务器系统的构建是为了尽量减少完成某些流程流所需的页面数量, 这导致了混乱的页面. 对用户组的调查显示，人们希望为整个流程流的每个子组件提供单独的页面. 因此，顾问配置系统以交付所需的内容.

不幸的是, 这导致系统有几十页，而不是以前的6页. 人们在逐页阅读时感到困惑, 尤其是因为流程流有时要求他们返回到前一个页面(也不一定是最近的前一个页面)。. 使用几十个打开的浏览器选项卡来实现来回切换解决了他们的问题 希望 但却产生了一个新问题.

他们 需要 是基于整个流程流的一系列页面吗. 重新配置应用程序总共占用了9个页面, 比旧的客户机-服务器系统更整洁，但不再令人困惑，因为每个流元素所需的每个组件都包含在单个页面中.

关注基本功能

产品经理需要专注于MVP的基本要素. 每个特征都需要根据 客户价值. 如果一个功能不能帮助达成交易，那为什么要把它放在开发计划中呢? 随着MVP接近终点线，将会有增加新功能的压力. 每一项都必须经过严格的评估，看它是否对成功至关重要. 如果两个潜在客户说如果只添加X，他们会使用产品, 这可能不是充分的理由. 绝大多数潜在客户需要X吗?

回答“为了适应这个新功能，我们愿意从产品中删减什么??的问题会让你更好地分清轻重缓急. 如果越来越多的东西被简单地添加到产品待办事项列表中, 没有人得到帮助，执行失败的风险增加了.

一旦有一种产品能够满足某个细分市场的核心需求 和 这很容易使用和执行，下一个挑战是让别人购买它.

顾客购买决策的障碍

许多初创公司面临的第一个问题是，新进入者并不被普遍认为是一个安全的赌注. 确定, 演示看起来很棒, 但前景都看到了很棒的演示，但在实际使用中却变成了糟糕的产品. 确定, 这个价格听起来很诱人, 但毫无疑问，这将是一个学习曲线，在此期间，生产力将下降，员工的挫折感将上升. 此外，他们对自己拥有的东西很熟悉，即使他们无休止地抱怨.

客户又怎么知道公司一两年后还会存在呢? 这与SaaS产品特别相关，因为, 即使有人提议托管代码, 客户知道他们可能不具备内部技能, time, 或者花钱创建自己的服务来运行托管的代码库.

下一个问题是政治问题. 组织很少只根据理性的理由作出购买决定. 总会有 有影响力的人 谁有特定的偏见，这些人需要及早发现并说服. 做购买决定很难，但做决定却很容易 不 购买.

如果最终用户是通过渠道合作伙伴接触到的，情况就会变得更加复杂. 尽管合作伙伴在创造收入方面有既得利益，而且有可能协调激励措施, 现实中人们会做一些奇怪的事情. 渠道合作伙伴在完成交易时不够积极，这并非闻所未闻, 不能恰当地提出解决方案, 或者在关键会议中没有让对方参与进来. 不要以为渠道合作伙伴会履行他们最初的承诺. 如果可能的话, 渠道合作伙伴和自己公司的相关人员应该参加所有的客户演示，并了解后续行动项目.

合格的潜在客户

早期阶段的公司通常对他们的产品和完成交易感到非常兴奋，以至于他们没有足够彻底地评估潜在客户. 不幸的是, 如果前景池不合格并减少, 本来可以花在更有可能的候选人身上的宝贵时间会被浪费掉.

因此，在销售周期的早期确定潜在客户是至关重要的. 我们必须冷酷无情，不能多愁善感，也不能过于乐观. 如果看不到达成交易的明确途径, 这告诉我们一些重要的东西，我们不应该忽视.

总风险分析

每一个新机会都有一定数量的不可避免的摩擦:创造产品的挑战, 与渠道合作伙伴的重要关系, 潜在客户不愿购买, 诸如此类. 根据我的经验，早期的摩擦越多，成功的概率就越低.

是的, 有时, 有一家公司克服了珠穆朗玛峰般巨大的挑战，最终取得了成功. 但是对于每一个，都有成千上万的失败.

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关键依赖关系

让我们从产品开发开始. 如果产品依赖于别人的技术——仍在开发中或不稳定——那将是一个巨大的风险. 同样，如果开发是新的，那么未知的风险可能是巨大的.

还有误解市场需求的风险. 如果有一点深入 市场研究 (e.g., 会见并了解潜在客户的业务，直到完全熟悉所涉及的动态), 这是一个巨大的潜在风险.

其他风险包括:

• 绝对依赖于一个或多个渠道来接触目标客户
• 由不可替代的成员组成的小团队
• 面对需要更多资金才能达到收支平衡或一些重要的融资里程碑，有限的资本
• 目标细分市场有许多竞争者
• 管理团队内部的摩擦
• 对第三方技术的依赖

一旦发现潜在的市场进入风险, 可以判断总风险是否太大，或者是否可以通过重新考虑业务策略的某些元素并快速适当地处理内部问题来减少风险因素的数量. 可将工作重点放在少数不可避免的风险及其缓解上.

实现可靠增长

在过去的企业销售, 有一种简单的模式是，早期的采用要归功于乐于助人的技术爱好者，他们乐于接受最新、最伟大的技术，并把它拖进自己的组织. 当时的想法是，新公司将利用这些早期的成功获得信誉，从而在所谓的“早期多数”采用者中达成一些交易. 早期的大多数人不准备冒险购买未经试验的产品，但一旦看起来足够安全，他们确实希望采用产品和技术.

这个问题在诸如 跨越鸿沟, 基于热情的早期采用者的输入的产品开发是否常常不适合满足早期大多数人的需求. 因此，企业将跌入深渊. 更糟糕的是，那些试图根据销售人员最近从现场报告的任何对话来开发新特性和功能的公司的命运. 这将不可避免地导致大量的积压和不连贯的产品路线图, 最终导致巨大的开发成本和令人困惑的营销信息.

裂缝越来越少，世界却越来越拥挤

今天，情况略有不同. 智能手机应用的生死取决于名人代言. SaaS产品可以尝试通过免费增值模式进入市场, 广告支持模式, 直接销售高价值产品, 病毒式营销, 用户数据变现, 也许还有六种其他方式.

今天, 挑战不在于跨越功能鸿沟，而在于在拥挤且不断变化的市场中获得足够的关注.

在某种程度上, this is positive because the potential for developing inappropriate features is greatly reduced as there is much less risk of being influenced by a small group of unrepresentative early adopters; right from the beginning, MVP针对的是整个细分市场的需求. 换句话说, 这是一个巨大的问题，因为超越噪音可能是成功与失败的区别.

虽然产品总是会根据不断变化的市场需求而成长和成熟, “最小可行产品”的概念在今天和以往一样重要，这也是事实, 尤其是因为经典的早期采用者模式在很多情况下仍然适用. 今天, 如果目标细分市场的注意力没有被一款开箱即用、随时可以扩展的产品所吸引, 它很难存活足够长的时间来解决潜在的问题.

这让我们回到了早期的市场进入分析. 做好这件事, 做得深入, 并在此过程中建立关系, 而且培养出一个可靠的MVP的机会是很大的. 利用这些早期关系，尽早完成销售的机会很大.

与信誉建立和客户愿意做参考, 销售模式与典型的交易价值相匹配, 有一个合理的机会扩大规模，经过几年的努力，一夜成名.