根据IDG的数据 数字化业务转型现状在美国，89%的组织在2018年采用或计划采用数字优先战略. 推动企业数字化转型的关键技术是大数据/分析, 移动, 云, 和api /可嵌入.

越来越多的非it公司正在围绕新技术带来的数字能力重组他们的产品和服务. 公司必须经历文化转变，并适应敏捷工作流程，以便在新的数字现实中茁壮成长. 此外, 数字化转型需要在不断变化的市场中做出大量战术层面的决策. 项目经理是组织中成功实现数字化转型的最重要的人员之一.

什么是数字化转型?

如果在过去五年的某个时候，你一直在浏览项目经理的职位列表, 您可能已经看到了数字化转型项目经理的角色. 许多公司都有数字化转型战略，“数字化转型”一词在很多不同的情况下都有使用, 有时甚至与“数字化”或“云化”交替使用.让我们打开这个术语，看看它背后的不同含义.

以“数码”为重点的数码转型

20-30年前，数字化转型本质上是将公司内部的模拟流程数字化. 在那个时候，电脑正在成为办公室工作的主流工具. 这意味着在内部沟通等许多领域出现了提高效率的机会, 数据存储, 合同管理, 等.

随着技术的不断进步，这种形式的数字化转型在今天仍然具有相关性, 我们看到，即使是在以数字为先的公司，也在取得进步，比如团队从基于电子邮件的通信转向Slack等工具，或者使用谷歌文档(Google Docs)进行协同文档编辑. 然而, 用今天的话来说, 这是对数字化转型术语的狭隘理解, 像“数字化”和“云化”这样的同义词是有意义的.

以“转型”为重点的数码转型

对于本文的其余部分, 当我们谈到数字化转型时, 我们将参考本节中的描述.

更复杂的数字化转型形式是围绕数字化能力构建产品和服务. 它可以包含以下一个或多个事物:

• 根据在线用户行为重新设计销售渠道.
• 引入软件开发来增强现有的产品或服务.
• 捕获和利用数据来创建内部或面向客户的分析.

数字化转型以引入敏捷实践为前提. 数字化既允许也要求公司对客户需求做出更迅速的反应, 更积极主动地收集客户反馈, 更能适应不断变化的市场环境. 一些公司提供了很好的例子，说明他们是如何围绕市场中的数字能力重组业务的.

达美乐的数字化转型

达美乐(Domino 's)是一家美国披萨连锁店，成立于1960年 85个国家. 在2000年代, 2008年，该公司的股价跌至3美元左右的历史低点，表现不佳. 大约在那个时候, 该公司开始了数字化转型之旅，并将自己定位为一家“碰巧卖披萨的电子商务公司”。 根据凯莉·加西亚的说法 达美乐电子商务发展和新兴技术高级副总裁.

达美乐采取了移动优先的策略，并严重依赖a /B测试来推动数字产品开发，并降低特许经营层面的成本. 最近，他们推出了一个名为 达美乐Anyware, 顾客不仅可以通过手机应用程序，还可以通过短信订餐, 推特, 消息传递平台, 聪明的人, 以及其他的交流方式.

达美乐在数字化转型方面取得了成功，其股价也反映了这一点 在2010年至2018年期间，它增长了3000%以上 并超过了谷歌、亚马逊和苹果等巨头. 凯丽·加西亚说的, 该公司目前正着眼于语音界面和会话电子商务，以推动下一阶段的增长.

约翰迪尔的数字化转型

约翰迪尔 它成立于1837年，最初是一家普通维修店和农具制造商，如铲子和干草叉. 现在主要与他们的拖拉机和其他农业机械联系在一起, 但该公司经历了比达美乐更深刻的数字化转型.

在过去的几年里，约翰迪尔开始转型为一家数据公司. 这并不意味着他们将停止生产拖拉机, 但他们的中长期竞争优势在于为客户提供数据增强功能. 约翰迪尔通过两种方式做到了这一点.

首先, 制造商正在通过使用传感器和物联网技术来提高其机械能力，以实现精准农业. By 收购 像蓝河科技这样的机器学习公司, 约翰迪尔可以使用计算机视觉和人工智能来区分不同的植物生长阶段, 识别杂草, 只在需要的时候施用化肥和化学药品.

其次, 他们所有的机器都会产生大量的数据, 每5秒同步一次到云端. 所有这些数据 插入 约翰迪尔的 操作中心. 该公司采取了平台的观点，并向第三方开放了运营中心, 从小型农业科技初创公司到杜邦这样的大公司.

所有这些变化都要求约翰迪尔引入敏捷过程，并聘请软件开发人员和数据科学家. 该公司甚至 在硅谷开设了办事处. 最重要的是, 生产机器的人必须与新技术单位协同工作. “我们携手合作. 他们了解他们的机器和它的工作, 我们知道技术, 我们一起构建这个整合,” 据Than Hartsock说约翰迪尔精准农业解决方案总监.

项目管理中的数字化转型

有人可能会有这样的印象:数字化转型是发生在董事会或执行层面上的事情，而组织中的其他人没有实质性的决策权. 这与事实相去甚远——在数字化转型过程中，项目经理尤其扮演着至关重要的角色.

麦肯锡高级合伙人阿南德·斯瓦米纳坦， 描述了 技术转型与数字转型之间的区别，以及为什么项目经理与后者相关. 如果一家公司决定引入企业资源计划(ERP)系统进行财务操作, 这并不需要从根本上改变公司的运营方式以及与客户的互动方式. 这是一个技术转型的例子, 高级管理人员做出主要决定，而其他受影响的员工必须适应新的现实.

在数字化转型中，高层管理人员概述了愿景(例如.g., 电子商务公司，碰巧卖披萨)，但它的实施取决于组织的“执行力”——也就是说, 项目经理. 正如斯瓦米纳坦所说:“你现在正在设计一套全新的体验, 产品, 并为您的客户提供服务.这就把很多权力和决策权放在了项目经理的职权范围内.

数字化转型过程中的挑战

每个公司都是不同的，会面临不同的挑战. 在这里，我们提供了最相关的，可能在某种程度上影响大多数公司的.

• 客户需求被遗忘. 传统上, 公司在各自为政的部门中工作，每个部门负责公司内部的特定职能. 这种设置的风险在于，客户的利益只在决策的最高层次上被优先考虑. 当涉及到实际工作时，客户必须接触(营销材料), 客户支持, 产品, 等.)员工开始更多地关注产出，而不是结果. 工作变成了制作传单，而不是传达信息, 关于关闭支持票和不帮助客户.
• 很少有客户反馈. 源于前一点, 如果客户的需求没有被优先考虑, 然后，当他们的反馈出现时，他们可能也没有找到或适当地捕捉到. 这使得找出如何改进产品或服务的方法变得更加困难，尤其是当你试图围绕数字能力重组一切时. 即使对大型企业来说，数字化转型也是一个初创企业的场景. 它充满了未知，需要客户不断的反馈，为市场提供正确的解决方案.
• 数据不用于决策. 当您创建自定义软件时，捕获和分析数据要容易得多. 大多数公司都有财务数据，但没有很多使用统计数据. 这将导致人们根据直觉做出决定. 使用数据来支持一个人的决定需要一种不同的心态和一套新的内部能力来准备这些数据.

如何在数字化转型中成为一名有效的项目经理

当我们谈到数字化转型时, 我们最常提到的是达美乐和约翰迪尔这样的公司, 主要业务线与IT无关的地方. 这并不是说IT公司不需要进行数字化转型. 例如，在2016年，谷歌 宣布 它将从移动优先战略转向人工智能优先战略. 这是另一种形式的数字化转型, 但是在这个部分, 我们将关注传统的非it公司.

对于项目经理来说，数字化转型提供了一个独特的机会. 然而，没有项目经理可以单枪匹马地完成或破坏数字化转型, 项目经理在他们的职责范围内是有效的, 这肯定会提高成功转型的机会. 此外, 它可以在公司内部带来更好的职业机会，因为在转型期间最有效的人将很好地适应公司的新数字现实.

传播敏捷价值观

数字化的一个重要部分是改变公司的文化. 阿南德·斯瓦米纳坦 所说的:

我认为文化被低估了，[…]在大多数组织中，当谈到数字化的话题时. 组织相信他们可以从今天的位置转移到明天需要的位置，而不需要在组织中进行适当的文化转型.

敏捷是目前交付数字项目最广泛的方法, 它将不可避免地成为任何数字化转型的关键组成部分. 无论你的公司是否使用Scrum， 看板，或任何 规模化敏捷框架 这并不重要. 它们都遵循 敏捷宣言.

一个有效的PM应该能够将敏捷的原则传达给他们的团队和来自组织其他部分的同事. 您应该能够挑战旧的工作模式，并与涉众一起找出如何使内部流程更加敏捷的方法.

承认并尊重遗留过程

而前一节谈到了能够挑战现状, 认识和尊重目前正在发挥作用的遗留过程是非常重要的. 这个建议有两个主要原因.

首先，非常务实, 习惯不会很快改变，人们, 在一般情况下, 不喜欢改变他们习惯的工作方式. 即使你得到了高层领导的肯定，整个公司都必须变得更加敏捷，强迫某人也是不明智的. 你可能会遇到阻力，与同事发生冲突.

其次，并不是所有的团队都应该完全或完全基于敏捷原则工作. 敏捷并不是灵丹妙药，这一点在非it公司中更为明显. 不同的部门有不同程度的责任和风险, 并不是所有的团队都能像软件团队那样做事. 法律或财务团队的错误可能比面向客户的平台中的错误代价更高，也更难回滚.

把你自己当成一个 敏捷教练. 在急于改变团队的工作方式之前, 找出是什么导致了当前流程的创建. 保持谦虚，因为这些决定背后可能有重要的原因.

与客户建立反馈循环

好好看看你的公司现在是如何与客户互动的. 然后回顾一下你自己在客户中的曝光度. 是否只有客户支持人员在与用户沟通? 或者只是销售人员和决策者一起工作? Or, 作为项目经理, 你主要是在项目的开始和结束时与客户互动吗?

即使不经常咨询客户就交付项目是完全可能的, 当客户看到最终结果时，许多项目面临着未满足或改变期望的问题. 虽然让客户参与到非it产品的开发过程中可能很难, 数字化开启了新的能力. 能够发布软件通常允许PM更多地与客户接触，并在恒定的基础上收集他们的反馈. 这有助于在早期调整需求，并避免在项目结束时出现问题.

重新思考与用户的互动

数字化为你的公司与用户互动开辟了新的途径. 最重要的特点是，用户可以随时访问你的产品或服务，并且几乎可以立即实现某些目标. 很多传统的交互让客户等待:来自客户支持的电子邮件回复, 从客户经理进行帐户设置, 等.

如果你有大量重复的客户支持问题, 那么就值得考虑创建帮助页面或社区驱动论坛. 另一个可以探索的选择是 聊天机器人. 在账户管理方面, 创建自助服务系统不仅可以为用户创造更多的即时性，还可以为您的同事节省时间，因为一些任务转移到了用户身上.

数字化转型不是灵丹妙药

在任何情况下都不应该美化和应用数字转型. 大多数本地企业可能只需要一些数字化能力，而无需经历数字化转型项目就能取得成功. 英国连锁书店Waterstones就是一个明显的例子. 2017年，公司 宣布 在长期业绩不佳之后，它又开始盈利了. 它通过本地化和差异化战略来与亚马逊等数字竞争对手抗衡，从而实现了这一目标. 随着消费者寻求真实的本地和实体体验，以平衡他们数字化过度饱和的生活，这一点变得越来越重要.

产品或服务的两个特征可以用来评估数字化转型的必要性. 首先，客户来自哪里? 其次，你希望你的客户如何与你的业务互动?

如果其中一个问题的答案来自数字领域, 你的公司最有可能从数字化转型中受益.

即使从来没有人问过这个问题, 由于未来的创新来自数字技术，大多数全球企业将在竞争的推动下走向数字化.

然而, 大多数当地企业都喜欢咖啡店, 亭, 小型零售商提供本地服务，不需要像数字优先公司那样考虑数字渠道. 其次, 产品或服务中物理组件的重要性也可以表明数字化转型是否不可避免. 在高级餐厅用餐或买花都是非常体力的活动. 数字技术可能会在一定程度上改善它们, 但这并不需要全面的数字化转型.

结论

数字化转型不仅仅是对现有流程进行数字化或云化. 它需要围绕现有的数字能力重组你的产品和服务. 成功的数字化转型让约翰迪尔(约翰迪尔)成为了一家数据公司，把他们的拖拉机变成了配备人工智能的数据收集机器，达美乐(Domino’s)成为了一家“碰巧卖披萨的电子商务公司”.”

项目经理是数字化转型过程中最关键的人，因为它既需要文化转变，也需要适应不断变化的市场条件和新技术的能力. 有效的项目经理将使用敏捷框架来交付他们的转型项目，并将敏捷价值传播给其他团队和部门. 不断变化的市场条件和部署工作软件的能力经常需要PM与客户建立反馈循环. 最后, 重新构建与用户的互动将使公司通过为用户创造即时结果来保持竞争力.