在迅速发展的领域 敏捷 软件创建, 高管和决策者很容易对具体角色如何适合他们的团队感到不确定. 假设您的公司正在采用Scrum或将其混合到一个 传统的框架. 你可能想知道新产品开发的责任应该如何在你的团队中分配 产品经理 和 产品负责人，考虑到 Scrum指南 只提到了第二个位置. 你可能有类似的问题 项目经理 和 Scrum master. 在Scrum框架中，这四个角色分别有哪些职责呢?

我在初创公司和大型国际组织的产品团队中都亲眼目睹了这种困惑. 我申请了产品负责人的职位，并在面试中意识到，工作范围与产品经理的职责更紧密地联系在一起. 我在项目经理和Scrum管理员之间，甚至两者之间也观察到类似的混淆 业务分析师 产品经理. 当你的组织没有明确定义这些敏捷团队角色和责任时, 你的招聘人员或招聘经理可能会无意中误导潜在的候选人, 和, 更糟糕的是, 你可能最终雇佣了不适合这个职位的人才.

本文研究了实现scrum启发框架的组织中四个常见角色的职责. 我将介绍产品负责人和Scrum管理员, 以及产品经理和项目经理等非scrum角色, 因为它们经常出现在团队经常混合方法的真实组织中. 2022年 敏捷状态报告 发现敏捷社区中有一半的受访者使用 混合的方法.

当然, 敏捷开发团队的角色也很重要, 但是考虑到开发团队的组成根据产品需求而变化, 相反，我将强调其他四个角色是如何与开发人员交互的, 利益相关者, 和, 最重要的是, 一个另一个. 通过将组织中的角色和工作描述与一组标准的定义和实践结合起来, 您将定位您的团队，以雇用合适的人，并实现敏捷的轻量级和适应性优势.

产品经理vs. 产品负责人

产品经理和产品负责人是 经常混淆 在组织内部，而且有充分的理由. 角色之间的重叠是Scrum固有的 最流行的敏捷框架. Dave West, Scrum的首席执行官.Org建议团队进行分配 产品管理职责 致产品负责人, 有效地消除了产品经理的角色(或者至少是头衔)，并确保一个人对产品负有最终责任. 我曾在较小的团队中执行过这一双重功能, 但在实践中, 产品经理仍然存在于许多采用Scrum元素的组织中.

顾名思义，产品经理和 产品负责人 强调… 产品的思考，指导公司交付实现真实的价值 客户需求. 当将Scrum混合到更传统的框架中或在企业规模上实施时，组织通常会分离角色. 同样的, 当专业市场需要深入的知识时，团队可能需要这两个职位 亚博 或医疗. 当两个角色都存在时, 协作对于协调产品经理的战略愿景和产品所有者的战术实现是至关重要的.

产品经理的基本职责

产品经理负责制定产品的目标、策略和目标 路线图. 这个面向外部的角色的人进行市场研究和 评估客户需求. 因为这种强调，产品经理应该具备 特定领域的知识. 我在农业科技公司管理产品, 例如, 产品经理从强大的农学背景中受益的部门, 土壤科学, 以及相关话题. 当我开始的时候, 我是这些学科的新手, 但我决定和专家合作，他们可以协助局部 市场研究. 我还投资开发领域知识, 认识到对农业技术的专业理解将使我能够有效地与用户沟通并了解他们的实际需求.

产品经理应该对产品有一个鸟瞰的视角，维护产品 决策速度 并确保所有工作都符合产品的整体愿景和范围. 他们与利益相关者协调, 包括行政人员和其他部门的成员, 对特性和增强进行排序. 当产品上的工作需要同时运行多个项目时，这种协调尤为重要, 需要独立的Scrum团队. 产品经理参加sprint计划和演示活动, 在需要的时候进行改进会议, 回答开发人员可能遇到的问题 用户故事 和需求. 没有一个产品经理监督运营, 团队可能变得孤立无援, 导致产品不那么连贯，偏离了最初的愿景.

产品经理应该指导组织采用 产品的心态. 有一次，一家公司聘请我管理一种新产品，该产品已经进行了初步的市场调查. 问题是，它最终变成了四个不同的项目, 四组不同的功能, 还有四个不同的终端用户. 我确定了每个项目的重叠需求, 对所有用户进行了测试, 并根据 用户角色 从我们提出的解决方案中获益最多的. 我们放弃了最初的四个项目，重新调整了工作，以实现单一的产品愿景. 基于这种新方法, 我们构建了一个产品，它100%满足了我们的优先角色的需求，同时还满足了其他用户的许多需求.

产品负责人的基本职责

在对Scrum角色和职责的照本宣科的解释中, 我所描述的产品经理职能被归入产品负责人角色, 哪一个有与Scrum仪式和工件相关的额外战术职责. 当组织分离角色时, 通常是因为规模的原因, 专业知识, 或者熟悉传统方法, 产品负责人通常负责制作和管理产品 产品待办事项列表 以及在sprint期间与开发团队的大多数直接交互.

在这种情况下，产品负责人和产品经理是团队中的关键协作者 灵活的网络, 在这种模式中，个人和团队一起工作，自上而下的等级制度最少, 精简决策过程. 而产品经理必须具备特定领域的知识, 允许他们与用户联系, 产品所有者需要技术技能与开发人员进行有效的沟通. 产品负责人和产品经理一起工作，将研究支持的市场需求转化为产品待办事项列表中可实现的用户描述. 产品负责人根据涉众的反馈和优先级的变化，不断完善待办事项, 确保工作满足产品经理和目标用户的期望.

产品负责人参加所有的Scrum仪式，除了 每日例会考虑到他们强调的是更宏观的产品思维. 在冲刺开始之前, 产品负责人定期与开发团队(有时是Scrum主管和产品经理)会面，以细化待办事项列表, 确保描述, 验收标准, 每个项目的相关任务都是最新的. 然后，产品负责人、产品经理、开发团队和Scrum主管开会制定冲刺计划. 在本次会议上, 参与者根据产品路线图确定冲刺的工作, 依赖关系, 以及团队的能力. 在计划会议之后，团队承诺冲刺范围并开始工作.

在冲刺结束时, 开发团队演示在冲刺演示(也称为冲刺评审)期间完成的工作。. 经常, 产品负责人提前审查工作, 提供帮助团队满足验收标准的反馈. 如果工作在sprint演示期间没有满足要求, 产品负责人将拒绝这些部分, 并且任务将返回到待办事项列表中以进行额外的细化. 产品负责人也会参加sprint回顾, Scrum团队讨论sprint期间的成功和挑战的最后会议, 庆祝胜利，促进持续改进.

谁拥有产品?

Scrum指南指出产品负责人对产品拥有最终的所有权——因此这个角色的名字. 在实践中, 然而, 当一个组织同时拥有产品经理和产品负责人时, 产品经理, 很多人之前把他比作 产品CEO, 可能承担总体产品愿景和产品路线图决策的所有权. 同时，产品负责人拥有产品待办事项列表的所有权.

您的团队必须清楚所有权功能所在的位置. 否则，问责制就会崩溃，从而限制了敏捷的好处. 如果产品经理(甚至是CEO)对产品愿景负有最终责任, 这个人必须愿意授权产品所有者，让他们对待办事项的细化和优先级排序做出独立的决定. 同样的, 所有团队成员都应该对产品投入，并因其成功而获得认可.

Scrum Master vs. 项目经理

像Scrum这样的敏捷框架就是为了鼓励 以顾客为中心的产品思维. 这可能是造成……的因素之一 产品管理的兴起 跨行业，用a来说明 增加41% 在2020年至2023年期间，财富100强企业高管级产品职位的数量将增加. 考虑到这种以产品为导向的方法, 你可能想知道你的scrum团队是否还需要一个指定的项目经理. 这个问题的答案取决于你的产品的大小和复杂程度, 还有管理团队的心态和偏好.

根据Scrum创始人之一Ken Schwaber的说法，这个框架被划分了 传统的项目管理功能 在其他Scrum角色中，包括开发团队. 在实践中, 项目经理经常出现在混合或企业规模的Scrum实施中，以及项目需要大量管理工作的情况下. 角色的确切功能, 然而, 会导致混乱, 特别是考虑到与Scrum管理员职责的重叠. 我看过很多招聘启事把这两个职位混为一谈, 尽管角色是截然不同的. Scrum管理员和项目经理之间的区别在他们各自与开发团队、其他部门和涉众的关系中表现得很明显.

Scrum管理员的基本职责

Scrum管理员指导和指导开发团队, 帮助成员遵守Scrum框架和规范. 这种人通常被描述为仆人式领导:他们促进开发团队的工作和自组织，但不扮演正式的领导角色. 他们对Scrum结构和流程的基础知识对团队的成功至关重要. 类执行类似的功能 敏捷教练 在其他敏捷框架中，比如看板.

Scrum管理员应该善于培养开放的沟通. 他们举行短跑仪式, 包括每天的scrum，开发团队成员简要回顾前一天的工作并强调任何障碍. 这些简短的事件(通常是15分钟)促进了整个团队的透明度. 在日常会议之间, Scrum管理员专注于消除团队提出的障碍，并解决阻碍进展的冲突. 经常, 这包括与其他利益相关者联系和合作, 从而保护团队免受不必要的干扰，并鼓励持续的进步. 虽然这个角色在本质上看起来是行政性的，但Scrum管理员是一个至关重要的角色 变革的推动者 在团队内部通过启用最佳实践.

根据我的经验， 最成功的Scrum大师 灵活且思想开放. 他们对Scrum框架了如指掌，但也愿意在必要时从规定的操作模式转变. 否则，Scrum管理员可能会因为管理任务而拖延或阻碍团队. 重要的是要记住，Scrum实现可以因项目而异, 甚至从一个队到另一个队.

项目经理的基本职责

而Scrum管理员关注的是开发团队, 项目经理支持业务的需要. 当工作需要跨部门协调时，这种人会说:“我找到了一个人。. 如果团队需要额外的预算分配, 项目经理将与财务团队协商，看看是否有可用的资源. 当团队需要招聘新人才时, 项目经理与人力资源部门安排细节. 项目经理还与产品经理合作，使干系人了解项目的发展情况. 简而言之, 项目经理确保项目在规定的时间内执行, 预算, 和范围.

鉴于项目经理的定位是与组织的不同部分联系, 这个角色对于监控团队和部门之间的依赖关系和排序任务以确保按时完成至关重要. 例如, 随着发射日期的临近, 开发人员在完成工作之前可能需要业务开发部门提供的信息, 市场团队几乎肯定需要开发团队的项目规范. 有了这些团队和其他团队，工作流程就会变得复杂. 项目经理保证每个单元在时间表的正确时刻提供必要的输入.

然而，项目经理所做的不仅仅是调整项目的活动部分. 他们参与资源分配和风险管理. 他们监控功能的预算，并预测项目是否会在开发团队完成工作之前耗尽资源. 如果财务团队确定无法获得额外资金, 项目经理将与产品经理一起细化工作范围，并确定是否可以简化或省略特性.

项目经理如何适应Scrum?

如果你的团队正在从更传统的方法转向Scrum, 你可能会明白Scrum管理员是必不可少的. 但是项目经理呢? 很明显, 项目经理的职能是必要的, 但你能否重新设想敏捷项目管理的角色，并将任务分配给其他团队成员, 正如许多Scrum纯粹主义者所建议的那样? 我经常看到产品经理和技术主管处理招聘相关的任务. 产品经理可能会与其他利益相关者协商预算, 整个团队可能会在时间表上合作.

仍然, 如果你正在运行一个大型或复杂的项目, 你几乎肯定应该把项目管理任务分配给一个专门的人. 在这种情况下，让我重申一下敏捷的网络化管理结构的重要性. Scrum管理员不应该向项目经理汇报，反之亦然. 根据我的经验, Scrum管理员经常向工程经理汇报工作, 而项目经理则属于COO的领域. 这两个角色都应该与产品经理和产品负责人横向协作，而不是传统的自上而下的层次结构. (当两个产品角色都存在时, 产品经理通常向产品主管或首席执行官汇报工作, 而产品负责人向工程经理或CTO报告.)这些关键敏捷角色之间的横向结构将有助于团队响应反馈并快速做出反应, 迭代的决定.

角色清晰的重要性

在现实世界中，敏捷中角色和职责的混乱并不令人惊讶. 毕竟，即使是 学术团体 他承认，很少有研究探索产品经理如何在敏捷环境中运作这样一个基本问题. 虽然有些团队严格遵循敏捷框架，比如Scrum, 其他许多人采用混合方法来满足他们的需要.

无论您是在扩展当前的实现还是第一次冒险进入敏捷的世界, 您的团队可以从这些通用的角色定义中获益. 这样做将有助于您吸引最优秀、最合适的候选人，并消除围绕您的组织需要哪些角色的困惑. 此外, 重要的是要记住，从定义良好的敏捷角色中获得的效率将比您的员工受益更多——他们也将简化您的客户和客户服务.